托管模式下醫聯體經濟運營風險及策略醫聯體可以充分發揮三級公立醫院的專業技術、品牌及管理優勢,帶動基層衛生機構的診療能力,有效解決目前我國醫療布局不合理、優質醫療資源集中等問題,促進分級診療制度的落地。在托管模式下,醫聯體運營面臨醫療和管理的流程再造和體系布局、面臨托管雙方權責利的分配、面臨科室組建和文化融合等諸多問題。基于風險管理的經濟運營管理策略對被托管醫院的平穩運營和健康發展尤為重要。本文結合本院醫聯體托管工作實踐,通過對托管模式下醫聯體運營中的風險管理及運營策略進行總結,以期對托管模式下醫聯體建立新的醫療服務質量標準體系、提升醫院運營管理能力提供經驗。
近年來,國家衛生健康委出臺一系列關于醫聯體發展的政策指導性文件,葉在加快和推動我國醫聯體建設,逐步實現醫聯體網格化布局管理,構建分級診療制度,全面提升我國整體醫療服務質量。醫聯體是我國深化醫藥衛生體制改革的一項重要舉措,各地涌現出一批典型經驗,醫聯體事業已經形成多種不同的模式。
一、托管模式及經濟運營內涵
托管式醫聯體一般指在政府的授權和主導下,由高級別的醫療機構托管低級別的醫療機構,通過托管方式,逐步實現患者在醫聯體內的高級別醫院進行救治、在低級別醫院進行康復、在社區或居家能夠得到家庭醫生團隊服務的要求。托管模式采用所有權(當地政府部門)和經營權分離的形式,被托管醫院保持獨立的法人地位,依托于三級醫院的醫療和管理技術,按照約定,一般對被托管醫院實行“行政隸屬關系不變,人事歸屬關系不變,財務核算體系不變“等原則。托管醫院派出運營團隊,對從事的診療業務進行重新規劃設計和經營管理,建立新的醫療服務質量標準體系,健全各項規章制度,為患者提供雙向轉診的、互通互認的醫療服務,塑造強勢醫院品牌,提升醫院運營能力。
托管模式下醫聯體的經濟運營涉及的內容很多,包括資源的獲取、使用與產出的效果,如藥品、衛生材料、設備的購置及使用,基本設施的建設、人員的配置及績效、醫保管理等方面。以托管醫院管理理念和經驗為借鑒,根據被托管醫院業務特點建立全新的經濟運營管理體系,為醫聯體的順利運營做好充分的準備,打造一支全新的專業的經濟運營管理隊伍,促進管理同質化,全面提升被托管醫院經濟運營管理水平。
二、托管模式下的風險管理
風險是指一定環境下一定時期內客觀存在的、影響組織經營目標實現的不確定性事件。風險管理是指通過一系列科學的方法對組織管理中面臨的風險進行識別、衡量、評估,并對實施有效干預和妥善處理損失的全過程。托管模式下醫聯體經濟運營管理中存在的各項風險因素會導致運營狀況不佳,導致“投入與產出“不成正比,將導致托管效果的不佳。
(一)合約中對托管雙方責權利劃分不清導致糾紛。對委托方(當地政府部門)來說,一般需要支付一定的托管費,托管合同如若未約定托管費繳納方式、繳納期限、專門用途及使用方案、違約責任等具體條款,容易導致托管雙方陷入糾紛之中。
對受托方來說可能投入大量人力\物力\財力后,沒有得到預期戰略規劃的回報,如若合約中缺少相應的風險條款,也會導致雙方不歡而散。
(二)科室建設及員工績效不合理,影響運營效率和效果。被托管醫院資源有限,科室設置不可能照搬托管醫院,可能存在設置的科室不夠科學,不成體系,影響患者就醫,不利于分級診療及雙向轉診。被托管醫院醫護人員配備不足,“輸血“容易“造血“難,如何發揮好“傳幫帶“效果、如何吸引*金鳳凰“仍有待探索,影響被托管醫院未來可持續發展。
來自雙方醫院的醫務人員有著較大的科研、技術能力差異和醫院文化差異,工作態度迥異.在雙方合作的過程中,會出現醫務人員之間存在的天然差異以及薪資績效等影響工作的配合及科室文化建設的問題,共贏機制不明晰導致缺乏聯合的內在動力,影響運營的效率和效果。
(三)內控環境薄弱,滋生風險因素。醫院高層及中層管理者如若沒有足夠的風險管理意識,會因私利或者簡化工作而存在徇私舞弊現象,開展業務時會存在不按照流程和規章制度辦事,致使醫院相關管理規章制度混亂。比如“一把手決策“現象,導致審批界定不明確,不能形成相互制約機制,缺乏實質的風險控制;比如醫院管理者側重醫療、輕視管理,忽視對內部控制的整體規劃和建設,而各科室人員也主要以本部門職責為主,缺少部門之間的有效銜接,則會出現內部控制的灰色地帶,澡生運營管理中的風險因素。
三、基于風險管理的經濟運營策略
基于風險管理的經濟運營策略對被托管醫院的平穩健康發展尤為重要,醫院管理層應充分考慮托管的風險,對其進行識別、評估及應對,從籌備期開始就應為被托管醫院的順利運營做好充分的準備工作。
結合本院托管的實踐,總結幾點經濟運營策略。我院托管的大這市甘井子區人民醫院,是由大連市甘井子區政府出資在大逄市西北郊張前路新建的4萬余平方米、330張編制床位的新院區,同時托管其下設的6個社區服務中心,在張前路新院區除內外科綜合診區外,還將成立康復、慢病等專科科室,利用信息化平臺,建立影像、病理、心電等遠程診斷中心,托管雙方通過基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的機制,形成綜合醫院一一協作醫院一一社區衛生服務中心防治一體化的健康管理模式。
(一)合約中應明晰托管雙方的權責利。合同是整個公立醫院托管項目實施的指導依據,談判和起草合同相關事宜時,應有專職法律人員參與,提供專業的指導意見。在約定托管雙方權利與義務時應具體明確,比如在約定托管費時,除了確定的金額外,還要明確托管費的支付時間、支付方式、專項用途、違約責任等;比如在約定人員費用時,合同中應明確各類人員的基本工資、保險、績效方案等,建立一套合理的績效考核及分配制度;對于托管期內由委托方或受托方投入的建設資金、醫療設備購置資金、人員經費補助等應在合約中明確,保障被托管醫院基本的經營條件;合約中應明確托管合同生效及權屬移交前存在或發生的債權債務由被托管醫院負責處理并承擔,移交后新產生的債權債務由受托方處理并承擔。
在財政經費投入、醫保對接、物價收費、行業監管等方面,政府主管部門應有統籌規劃和具體指導,對醫聯體內各級醫院制定因地制宜的、科學的配套政策,促進醫聯體的雙贏,為分級診療提供具體的政策指導和引領。
(二)科學的科室建設、合理的績效分配,構建共贏意識。對被托管醫院進行科學的科室設置和布局,充分考慮托管醫院與被托管醫院整體的發展戰略,最大限度發揮二者的整合協同效應,利于患者雙向轉診,利于實現患者在醫聯體內的大醫院進行救治、在社區及一二級醫院的分級診療。
托管醫院配備了一定數量的醫護及管理人員派駐在被托管醫院工作,在制定績效方案時,應充分考慮激發派駐人員的工作積極性和主動性,在制定績效方案時,政府主管部門及托管雙方均應給予資金支持,隨著醫療業務逐步發展,達到自收自支的條件時再調整績效分配,設計科學合理的績效評價指標及權重。醫聯體新建病區作為醫院的一個獨立財務核算和績效考核單元,應考慮新建病區的收支成本、專科特色等特點,重新規劃和制定績效考核方案.考核方案應堅持合理、公平的原則,有效激勵托管雙方職工,以期達到提高醫療服務質量的目標。
從患者感受出發,以整體發展戰略為指導,通過技術和管理的整合,實現管理理念與文化的彼此認同,實現資源共享與責權共擔,樹立醫聯體內的共嬴意識。
(三)理順經濟業務流程,組建經濟運營管理體系,提升內部控制。在運營管理上考慮實際運營情況,在合同管理、資產采購、人事管理、財務管理,績效考核、醫保管理等方面建立完善的內部控制制度。對之間主要經濟業務和事項的梳理,是經濟運營體系構建的前提和基礎。
1、物價收費。不同級別的醫療機構物價收費標準不同,在籌建托管初期應認真梳理不同的醫療服務收費項目、收費標準,需在當地政府物價主管部門的指導下確定醫療收費目錄和收費標準。物價審核部門應及時跟蹤醫院信息系統中收費項目的流向,監管臨床科室規范開單,確保物價收費按政策執行。
2、醫保結算。雙向轉診病人醫藥費用核算問題較為復雜,需要與醫療保障事務服務中心等醫保主管部門溝通協調,在政策許可的前提下,在醫院信息系統中能夠區分出轉診病人的分時段分地域的醫療費用,保證患者的醫保政策得到合理補償。
3物資采購。藥品及耗材等物資的采購,可以由托管醫院統一招標和管理,分庫房單獨核算及管理。財產物資統一招標采購,促使合理使用資金,嚴格控制成本,降低醫療服務成本,提高經濟效益。
4、通過業財融合推動運營成效。財務信息既來源于醫療業務,又通過資金收支對業務工作進行支持和引導,這就需要財務從各個方面與業務部門對接,通過賬務反眨實際業務情況,通過分析業務數據,指引業務良性發展,提升資源使用效率。
5、發揮內部審計部門的監管職能。明確內部審計的權責,杜絕出現管理者權利高于審計的現象,以系統化、規范化的方法,以獨立\客觀的態度對醫院內部控制和風險管理進行檢查、評價并提出改進建議,發現并預防錯誤和舞弊,提供醫院運營效率,實現既定目標。
6、建立經濟運營信息化平臺,防范運營風險。信息化建設是醫院提高綜合實力的必然要求,充分利用信息化的優勢,為優化內部控制的管理方式提供支持。醫院運營管理人員應制定合理可行的管理制度,“系統上線、管理先行“,參照并依托于托管醫院優秀程序和流程等改進自身風險管理系統,防范醫院信息系統的操作失誤風險和數據安全風險;與托管醫院搭建平臺實現共享,優化信息溝通渠道,拓展風險識別范圍、深入分析風險成因,提高托管協同效應。
四、結語
醫聯體組建中借助三級醫院的技術和管理水平,全面提升被托管醫院內部控制建設,做好風險預案,進行有效的資源整合,推動優質醫療資源下沉,不斷提升經濟運營管理,促進被托管的基層醫院健康可持續發展。(作者：劉慧穎)
中機院以研究和規劃為引領，以招商托管為支撐，從咨詢、規劃設計軟服務向開發運營領域邁進，形成多元化業務版塊。服務范圍涵蓋大數據、咨詢、規劃、招商運營及托管等5大類服務。
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