“十五五”規劃編制工作已全面啟動，作為醫院未來五年發展的頂層設計，其核心在于將戰略目標轉化為可執行、可落地、可考核的具體行動。其中，各科室重點任務項目清單是規劃落地的關鍵抓手。這份清單不僅是科室發展的“路線圖”，更是資源配置的“依據書”、績效考核的“參照系”。那么，如何科學制定這份清單？發展規劃辦主任需把握系統性、前瞻性和協同性三大原則，推動規劃從“紙上藍圖”變為“現實圖景”。

一、明確清單定位：從“任務攤派”到“戰略承接”

科室重點任務項目清單，不是簡單的工作匯總，也不是行政指令的層層分解，而是醫院總體戰略在各業務單元的具體映射。其本質是回答三個問題：

該科室在醫院整體發展格局中承擔什么角色？

未來五年，哪些任務對提升學科實力、服務能力和運營效率具有關鍵作用？

哪些項目需要優先投入資源，形成突破？

因此，清單制定必須以醫院“十五五”戰略目標為起點，確保每個項目都服務于“強專科、優服務、提質量、降成本、促創新”的總體方向。

二、構建制定框架：四步法生成高質量清單

第一步：戰略解碼——從醫院目標到科室使命

發展規劃辦需首先完成“戰略解碼”工作，將醫院層面的愿景、目標、重點工程逐層分解。例如：

若醫院提出“打造區域疑難重癥診療中心”，則相關臨床科室需承接“提升三四級手術占比”“建設多學科診療（MDT）平臺”等任務；

若目標為“智慧醫院建設”，則信息科、門診部、醫技科室需明確電子病歷升級、互聯網醫療、智能導診等項目。

通過戰略地圖工具，建立“醫院戰略—科室使命—重點任務”的邏輯鏈條，確保上下貫通。

第二步：科室自評——激發內生發展動力

組織各科室開展“自我診斷”，提交《科室發展現狀與未來五年重點方向報告》，內容包括：

學科優勢與短板分析（可采用SWOT模型）；

國內外對標單位情況；

擬申報的重點項目（含項目名稱、目標、周期、資源需求、預期成效）；

需要醫院層面協調的事項。

此環節強調“自下而上”的參與感，避免“閉門造車”。發展規劃辦可提供標準化模板，確保信息可比性。

第三步：專家論證——確保項目科學性與可行性

成立由院領導、外聘專家、職能科室負責人組成的“重點項目評審小組”，對科室申報項目進行集中評審。評審標準應包括：

戰略匹配度

：是否支撐醫院整體發展？

創新性

：是否具有技術或模式突破？

可行性

：團隊能力、技術基礎、資源條件是否具備？

效益性

：預期在醫療質量、患者滿意度、科研產出、經濟效益等方面的提升程度。

通過答辯、質詢、打分等方式，篩選出真正具有戰略價值的項目。

第四步：統籌優化——實現資源最優配置

在評審基礎上，發展規劃辦需進行全局統籌：

避免重復建設

：如多個科室申報類似設備采購，應整合需求，集中論證；

強化協同聯動

：推動跨科室聯合項目，如“胸痛中心”“卒中中心”涉及多科協作，需明確牽頭與配合職責；

動態優先級排序

：根據緊迫性、影響力、資源約束等因素，將項目分為“必建”“儲備”“遠期”三類，指導分步實施。

最終形成《“十五五”期間科室重點任務項目清單（建議稿）》，提交院黨委會或院長辦公會審議。

三、清單內容設計：突出“四化”要求

一份高質量的項目清單，應具備以下特征：

項目化

：每項任務均以“項目”形式呈現，有明確名稱、目標、周期、負責人，避免模糊表述如“加強學科建設”。

量化

：目標盡可能量化，如“年開展機器人手術100例”“三級公立醫院績效考核專科排名進入全國前20%”。

節點化

：設置年度或季度里程碑，便于過程監控。

責任化

：明確牽頭科室、配合部門及責任人，確保權責清晰。

示例：

四、配套機制保障：讓清單“活”起來

清單制定不是終點，關鍵在于執行與反饋。需建立三項配套機制：

動態調整機制

：每年結合外部環境變化（如政策調整、技術突破）和內部進展，對清單進行評估與微調，保持靈活性。

監測評估機制

：將項目進展納入醫院月度運營分析會，通過數據看板實時跟蹤，發現問題及時干預。

激勵約束機制

：將項目完成情況與科室績效、評優評先、干部任用掛鉤，形成正向激勵。

五、避免三大誤區

重申報、輕執行

：項目列入清單后缺乏跟進，淪為“紙上項目”；

重硬件、輕人才

：過度關注設備采購，忽視團隊培養與能力建設；

重數量、輕質量

：盲目追求數量，導致資源分散，難以形成突破。

清單背后是戰略定力與管理智慧

一份科學的科室重點任務項目清單，體現的不僅是規劃能力，更是醫院管理的系統思維與戰略定力。它要求發展規劃辦主任既懂戰略、又懂業務，既能統籌全局、又能深入細節。在“十五五”規劃編制的關鍵時期，唯有以清單為抓手，推動資源精準投放、責任層層壓實、行動步步落地，才能真正實現醫院高質量發展的宏偉藍圖。