項目背景
        20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，浙江某房地產(chǎn)公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，該公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，但是結(jié)果幾年下來始終沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，其主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。

項目思路

       因此，中機院圍繞該公司的需求，重點回答以下問題：

       1.該公司的核心優(yōu)勢在哪里？

       2.形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？

       3.房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？

       4.如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？

       5.該公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？

       6.該公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？

       7.對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？

       8.公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？

       通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，中機院顧問團隊將該公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。之后，中機院團隊在環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略等方面進行深入分析和部署，公司的需求得到較好的滿足。